Несмотря на достаточно большой срок, прошедший с тех пор, изложенный в ней подход к пересмотру роли и задач головного офиса компании представляется нам актуальным и полезным для современных руководителей. Он особенно актуален в условиях современной российской экономики, где мы наблюдаем переосмысление структуры и функций различных подразделений многих компаний. В основе материала — результаты проведенных компанией исследований роли корпоративных центров крупнейших диверсифицированных компаний [1] , наиболее ценные идеи представителей других компаний, проводивших аналогичные исследования, а также выводы независимых экспертов. Мы стремились соединить теорию с практикой и предложить общую программу пересмотра роли и места головного офиса в жизни корпорации. Предлагаемая нами программа включает в себя четыре этапа. Определение основных задач будущего корпоративного центра на основе понимания общих задач подобных подразделений, их роли в процессе создания стоимости, а также на основе понимания четырех основных моделей организации головных подразделений компаний, которые мы выделили в результате нашей работы.

Раздел 1. Стратегический менеджмент.

Новый подход к обеспечению кибербезопасности в сетевом мире. Исследование 11 апреля , Подходы, которые используются компаниями на сегодняшний день, не справляются с растущими угрозами. Систему управления киберрисками необходимо коренным образом пересмотреть. До недавнего времени основной целью кибератак становились финансовые компании и правительства.

Новшествами были концепция стратегической бизнес-единицы, база данных PIMS (инструмент 52) и матрица планирования портфеля. Матрица . Оценка инвестиционной привлекательности компании. Из книги Методы оценки инвестиционных проектов и привлекательности предприятий. Из книги Как.

Аннотация к книге"Метод : Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса" Цитата"В этой книге я рассказываю о том, как сделать свою работу максимально эффективной, и описываю практические методы решения проблем с помощью структурирования и анализа фактов. Выгоду от следования принятым в методам ощутит любой человек, озабоченный выживанием в джунглях современного бизнеса".

Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как Читать полностью Цитата"В этой книге я рассказываю о том, как сделать свою работу максимально эффективной, и описываю практические методы решения проблем с помощью структурирования и анализа фактов.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты и находить решения самых сложных бизнес-проблем. Почему книга"Метод" достойна прочтения Если вы - руководитель компании, обратившейся за помощью к консультантам или другой консалтинговой фирмы, данная книга даст вам представление о том, чем занимаются эти странные люди. Хотя каждая консалтинговая фирма имеет свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же - это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента.

Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем , однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

Дифференциация по имиджу. Устойчивое отличительное преимущество УОП. Понятие бизнес-портфеля и стратегической бизнес-единицы СБЕ.

В основе материала — результаты проведенных компанией McKinsey исследований роли формирование корпоративного бизнес–портфеля;; повышение которые займутся проверкой правильности исходных функциональных . инструкций, крайне полезно использовать следующие методы.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более того, их последствия нельзя исправить никакими оперативными методами. К примеру, в некой компании возник дефицит производственных мощностей по одной из продуктовых групп.

Недолго думая руководство приняло решение о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, торопились. После покупки линии выяснилось, что то ли маркетологи дали слишком оптимистические прогнозы, то ли продавцы сработали не так, как надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании.

Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта в данном случае в новые регионы , что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.

Матрица /

Такая странная на первый взгляд медлительность на самом деле объясняется особенностями человеческой психики. реорганизовала новое подразделение, ограничив его автономию, чтобы получить максимальную экономию на масштабах. В г. инвестировала дополнительные 3 млрд долл. С момента основания прошел 21 год, потрачены миллиарды долларов, но проект так и не принес прибыль [1]. А компания , первопроходец в области моментальной фотографии, у которой в —х было больше 10 тыс.

Возглавляет McKinsey Digital и коммерческую работу МакКинзи в странах Одним из первых стал успешно применять методы углубленной аналитики и построения цифрового бизнеса для решения организации и внедрение нового портфеля цифровых продуктов;; запуск 10 Проверка безопасности* .

В нужное место. В нужное время. Внешняя среда организации — совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают либо потенциально способны оказать воздействие на организацию или ее часть. Внешняя среда подразделяется на 2 глобальных сектора: Рыночная среда микроокружение включает в себя сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно в рамках своей отраслевой деятельности: К таким элементам в первую очередь относятся: -анализ — базовая техника систематизации и качественного анализа информации для выработки стратегии, путем сопоставления сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами существующими во внешней среде.

Подробнее см. -анализ как инструмент стратегического менеджмента Примечание: это аббревиатура из английских слов: — силы, - слабости, - возможности, — угрозы Первичная самоидентификация компании — результаты самоанализа компании в качестве субъекта хозяйственной деятельности, а также объекта реформирования, включающая: Формализация видения осуществляется в три этапа: Формирование набора потенциально возможных сфер деятельности исходя из технологического потенциала компании и перспектив лучшего удовлетворения потребностей потенциальных клиентов.

Выбор наиболее подходящих для практической реализации сфер деятельности методом -анализа.

Российская консалтинговая группа

В частности, такие компании не воспринимают слияния и поглощения как стратегию, используют этот инструмент для усиления собственных преимуществ и привлекают к сделкам важнейшие бизнес—единицы. Номер 14 Статья была опубликована в , лето Граница между двумя типами слияний — обеспечивающими рост компании или разрушающими ее стоимость — очень тонка. Не случайно компании, которые часто проводят слияния и поглощения, действуют осмотрительно и последовательно. Чтобы обеспечить успех сделки, они привлекают лучших специалистов в этой сфере, изменяют организационную структуру своих подразделений, создают системы, механизмы и процедуры, которые облегчают интеграцию и способствуют максимально быстрому достижению синергетического эффекта.

Исследование McKinsey - С по год энергетические компании в Канаде, Европе и США Дело в том, что бизнес-единицы давили на отдел ИТ, вынуждая его . Проверка службой безопасности; она должна нести ответственность за реализацию портфеля.

Судя по опыту развитых стран, где история некоторых семейных компаний насчитывает не одно столетие, лишь немногие процветают при третьем поколении владельцев. Такая удача выпадает только тем, кто доверяет управление бизнесом профессиональному менеджменту и, осознавая свою роль собственника, удерживает целостность семьи.

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как - , и , уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам:

Тонкости семейного бизнеса

Преимущества матрицы Мак-Кинсей: Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Недостатки матрицы Мак-Кинсей:

Получается, что, чем скорее растет компания, тем быстрее бизнес “убегает” от применяла в своей практике методы систематического стратегического . продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey). В данной ситуации у менеджеров появилась возможность проверить себя, .

Восемь слагаемых успеха для инноваций Июнь 20, , Ведь сильной стороной большинства из них является оптимизация существующих управленческих и производственных бизнес-процессов. И все же некоторые крупные компании, среди которых, например, металлургическая компания , , занимающаяся геологическими изысканиями и консультациями, и подразделение — Исследовательский центр Эймса, успешно ведут инновационную деятельность.

Юрий Аратовский Сотрудники консалтинговой компании досконально изучили опыт этих и других известных своими новшествами организаций. В ходе специального исследовательского проекта были проведены серии интервью с топ-менеджерами более чем из компаний из разных отраслей и стран. Исследование позволило определить восемь наиболее важных именно для крупных компаний аспектов инновационной деятельности. Эти элементы способствуют успеху при разработке новых продуктов и сервисов, бизнес-процессов и бизнес-моделей.

Восемь основополагающих элементов они подразделяют на две части. Первые четыре элемента предназначены для определения инновационных приоритетов и формирования условий, благоприятствующих инновациям. Следующие четыре помогают организовать инновационную деятельность таким образом, чтобы она повышала производительность и эффективность работы компании. Элемент первый: Кеннеди заявил: Смелое и вдохновляющее видение способно положить начало многим действиям.

Но в корпоративной среде вдохновляющих слов руководства недостаточно.

Защита портфеля начинающего инвестора